Betrap je jezelf er wel eens op dat je aarzelt om een taak over te dragen, zelfs als je overweldigd bent met werk? Maak je geen zorgen, je bent niet de enige. Het is een menselijke neiging om de touwtjes stevig in handen te houden.
Veel managers voelen zich ongemakkelijk als ze eraan denken om taken of beslissingen te delegeren, zelfs als het duidelijk is dat ze er baat bij hebben. Ironisch genoeg kan in grote organisaties het tegenovergestelde ook waar zijn. Beslissingen gaan rond als een hete aardappel en worden van de ene persoon naar de andere doorgegeven, waardoor productiviteit een uitdaging wordt.
Een veelzeggend onderzoek van SHL, een bedrijf gespecialiseerd in psychometrische tests, onthulde dat managers ruwweg 14% van hun tijd besteden aan het corrigeren van taken of het herstellen van blunders van medewerkers. Op plaatsen met een sterke hiërarchische dynamiek liggen de cijfers nog hoger, tot 24% in Hong Kong en 20% in India.
Maar is de angst voor fouten het enige wat leiders ervan weerhoudt om te delegeren? Laten we deze complexe terughoudendheid samen uitpakken.
Waarom vinden we het lastig om te delegeren?
Tijd tekort
Wanneer je overbelast bent, kan het aanvoelen als de snelle oplossing om alle taken zelf op te pakken. Delegeren? Dat lijkt misschien alsof het alleen maar meer gewicht in de schaal legt. Het kost tijd om de taak uit te leggen en er is geen garantie dat het goed wordt gedaan, zo wordt gedacht. Dus stroop je je mouwen op en pak je het zelf aan, in de overtuiging dat je de snelweg naar voltooiing neemt.
Maar hoewel het uit handen geven van een taak een langzame start lijkt, is het vaak de manier om je toekomstige tijd vrij te maken. Zie het als een investering – vandaag een beetje meer tijd om morgen veel meer te besparen.
Neem bijvoorbeeld het opstellen van een maandelijks rapport. Dat kost je misschien twee uur per maand. Stel je nu voor dat je deze maand een extra uur besteedt aan het trainen van een teamlid om dit te doen. Dat is zeker drie uur deze maand. Maar volgende maand daalt je betrokkenheid tot nul. Je hebt één uur extra besteed, maar je bespaart elke maand twee uur. Dat is een netto winst vanaf volgende maand, en de besparingen blijven groeien.
Dit wordt gedelegeerd als een vooruitdenkende zet, een kostenpost die zich op de lange termijn terugbetaalt. Het is geen last; het is een strategie om je tijd terug te winnen.
Perfectionisme
Perfectionisten voelen zich vaak de hoeders van de kwaliteit. In hun gedachten is het aan hen, en alleen aan hen, om alles precies goed te krijgen. Delegeren? Dat klinkt als vragen om een lagere rang, want wie kan er anders aan hun torenhoge eisen voldoen?
Deze veeleisende individuen maken zich misschien zorgen dat een minder-dan-perfect resultaat niet alleen afstraalt op het werk, maar ook op henzelf. Ze zijn veel banger voor de smet op hun reputatie dan voor de extra werkdruk. Dus houden ze hun taken dicht bij zich, bang dat loslaten hetzelfde is als de normen laten verslappen.
Maar hier wordt het ironisch: dit streven naar perfect werk, alleen gedragen, wordt een zeker recept voor burn-out en stress. In plaats van perfectie te garanderen, wordt te veel hooi op je vork nemen een belemmering om taken op tijd af te krijgen en je gezond verstand te bewaren. Door te streven naar onberispelijkheid lopen ze het risico noch perfectie noch voltooiing te bereiken.
Dus in hun zoektocht om hun reputatie te beschermen, brengen perfectionisten die misschien juist meer in gevaar. Een paradox, nietwaar?
De vertrouwenskloof
Voor degenen die in het verleden meestal alleen hebben gewerkt of te maken hebben gehad met delegatierampen, is het niet alleen moeilijk om de touwtjes in handen te geven – het voelt bijna onmogelijk. Ze werpen een twijfelachtige blik en vragen zich af of hun team wel de capaciteiten heeft om de klus te klaren.
Deze vertrouwenskloof weerhoudt hen er niet alleen van om te delegeren, maar verleidt hen er ook toe om de weinige taken die ze wel delegeren in de gaten te houden, waardoor ze in het micromanaging mijnenveld terechtkomen. En raad eens? Het gaat niet alleen om inefficiëntie. Het gaat om de ergernis en het gemopper in het team. Het resultaat is een dip in het moreel en een minder goed resultaat.
In een poging om een waargenomen risico te omzeilen, creëren ze onbedoeld een echt risico. Ze proberen het project goed te doen, maar worden uiteindelijk hun eigen grootste obstakel.
Het dilemma van de expert
Als je de go-to goeroe bent op een bepaald gebied, kun je gemakkelijk het gevoel hebben dat je de held bent die elke taak nodig heeft. Werk uit handen geven lijkt dan een open uitnodiging voor fouten en tweederangs resultaten.
Deze leiders, trots op hun expertise, worden vaak de bewakers van ‘De manier waarop dingen worden gedaan’. De verschillende benaderingen van het team zijn niet alleen anders; voor de expert zien ze eruit als potentiële misstappen.
Maar hier is de contra-intuïtieve waarheid: taken aan anderen geven is de sleutel om een nog betere expert te worden. Door mentale ruimte en tijd vrij te maken om dieper in die expertise te duiken of nieuwe gebieden te verkennen.
Als je je vastklampt aan elke taak, behoud je niet je meesterschap, maar verstik je het potentieel om verder te groeien. Het is een verrassende realisatie, maar loslaten kan juist datgene zijn dat je in staat stelt om je volgende niveau van briljantheid te bereiken.
Onduidelijke doelen
Als je niet weet waar je naartoe wilt, helpt het niet om de kaart te overhandigen. Als een leider niet zeker is van het eindspel van een taak, is het doorgeven ervan als het spelen van een kapotte telefoon – de eindboodschap raakt in de war. Dat is een enkele reis naar fouten en glansloze resultaten.
Als je een soepele delegatierit wilt, begin dan met een pauze. Voordat je het stokje doorgeeft, moet je je doelstellingen haarscherp in beeld brengen. Bepaal de resultaten die je nastreeft, maak een plan en leg de verwachtingen vast.
Delegeren is niet alleen het overdragen van een taak; het is ervoor zorgen dat het team op een duidelijk spoor racet.
Gebrek aan delegatievaardigheden
Delegeren is niet alleen maar zeggen: “Doe jij dit maar.” Het is een vak. Het gaat erom dat je weet welke taken je moet doorgeven, hoe je duidelijk de weg ervoor uitstippelt, waar nodig een duwtje in de rug geeft en het schip bestuurt zonder het te commanderen. Als een leider niet over deze vaardigheden beschikt, kan het overdragen van taken aanvoelen als navigeren in het donker.
Dus hoe doe je het licht aan? Dubbel inzetten op leren. Of het nu door middel van trainingen is, door samen te werken met een doorgewinterde mentor of gewoon door tips te krijgen van degenen die al ervaring hebben met delegeren, het is mogelijk om een hoger niveau in delegeren te krijgen.
Als delegeren aanvoelt als een wankele brug, dan is het tijd om hem te versterken. Er is geen magie voor nodig, alleen een beetje leren en oefenen.
Laatste gedachten
Zo, we hebben het blootgelegd – de angsten, de aarzelingen, de hindernissen waardoor delegeren lijkt op een koorddansact. Maar hier is de zonnige keerzijde: elk van deze hindernissen kan overwonnen worden. Het gaat niet om bovenmenselijke kracht of een managementtovenaar zijn. Het is eenvoudiger dan dat. Het komt neer op leren en oefenen.
Delegeren is niet de controle verliezen; het is kiezen om anders leiding te geven. Het is de solo-act inruilen voor een symfonie – divers, harmonieus en resonerend. Het is het feit omarmen dat we samen niet alleen sneller, maar ook beter zijn.
